2020-06-05 14:35:13
管理是帮助员工成长还是考核员工?
这是个问题!
前段时间和公司一名HR讨论提炼公司管理理念，我说KPI是提升员工能力的一种工具，公司绩效负责人立即纠正我说，KPI是考核员工的工具。KPI有多种功能，但是考核只是多种功能中的一个，而且考核绝对不是最重要的功能。
一名专职绩效管理人员把KPI的作用聚焦于考核，我想问题并不仅仅在她身上，这可能是企业管理中普遍存在的一种“好经被念歪”的现象。
考核员工还是成就员工?
在莱绅通灵，我们有很多独创的管理工具，有些看起来很“冷血”，外人看了都不理解，他们很好奇，执行起来员工是不是会很抵触?确实这些管理工具在刚推出时，员工会有不理解，会有抵触，我总是会花大量时间给员工介绍这些工具的初衷是什么，它们能给员工带来什么。
比如说莱绅通灵独有的“人才健康度五力模型”，通过对员工使命力、破局力、人才裂变力、模型力、行动力五个维度的诊断，来评判员工的职场含金量。
刚开始推行时，有员工就说，公司已经有绩效考核了，为什么又弄出那么多乱七八糟的事来?我就和高管说，绩效是滞后性的结果，而人才才是绩效结果的源头，绩效结果有不确定性、偶然性;另外绩效不是绝对公平的，如果能对员工素质进行持续评估，找到最合适的人，绩效结果的保障性就大幅度提升了。
我对那些要被五力模型评估的员工说，五力模型并不是一个奖励惩罚工具，它就像一个体检工具，可以帮助你发现职场竞争力中的短板，员工可以根据自身情况来修复或者提升自己的短板。你职场短板不会因为被检测了，就加大或者去除了，而会因为及时发现了问题，有的放矢的去修复或者弥补而提升自己职场竞争力。就像我们的身体需要定期的检查，如果不体检，我们不知道身体有什么问题，可能由小问题变成大问题。
当员工理解了企业做这件事情的发心不是为了处罚员工，而是给员工做职场竞争力“体检”，是帮助员工提升职场竞争力，这时员工不仅不会抵触，还会拥抱这种“人才体检”。
PK是最大化挖掘员工潜能
这几年我在致力于莱绅通灵生物型组织的创建，生物型组织离不开内部竞争。我要求公司内只要能PK的，尽量PK，不能PK的要创造条件PK。
过去公司市场部是一位经理带着一个团队工作，这个团队在过去的工作中虽然非常努力，但是绩效完成的总是不尽如人意。今年二季度公司把该团队一分为二，引进另一名经理，让两个团队进行PK。今年公司的五一活动、520活动，由两个团队招标进行，根据品牌定位符合性、可靠性、经济性、操作简易性、门店员工接受度等几个维度来评估，结果是原先负责人领导的团队胜出。
公司重大市场营销活动因为涉及品牌、供应链、教练、运营、财务、后勤、IT、HR等众多部门，非常容易出错。为了推进PK制，我们找到市场部双方负责人，介绍PK并不是对他们工作的不信任，而是给他们团队带来一定的压力和不确定性，让双方整个团队在营销策划和执行中，都能考虑更全面，客户意识更强，结果导向更重。最重要的是挖掘团队所有员工的潜能，在提升工作绩效时，提升员工职场竞争力。
原本看似对员工不利的PK，变成员工积极拥抱的工作竞赛。公司提升了营销成果，激发了员工潜能，员工获得了更多成就感。
被PK掉的团队他们并不气馁，在积极配合获胜队执行营销活动的同时，还在积极学习对方获胜经验，反求诸己，为赢战七夕节的营销策划PK做准备。
271排序是潜规则变明规则
很多企业在推进271(把员工业绩按前20%、中70%、后10%)强行排序时，都会遇到很大的阻力，但是在莱绅通灵并没有遇到。
公司在推进业绩271排序时，我反复和员工沟通，271排序是大自然的法则。我举例说，我们去商场购物，一定购买我们觉得最好的商品;子女选择大学，一定是选能考得上的最好大学;哪怕找对象，也是选最好的。如果我们工作长期处在末位，一定会被淘汰，由末位组成的团队一定产生不出头部品牌。
271排序不是为了淘汰员工，而是及时反馈员工在同事中所处的位置，员工好根据反馈的情况及时调整自己状态，努力让自己提升排序名次。
不反馈才是对员工最大的伤害，让员工时刻了解自己在团队中的真实位置，是一种最大的善意。排序不过是把潜在的排序显性化公开化了，员工在企业那里和员工间心目中的排序原本就是存在的，只不过原来是“潜规则”，现在变为明规则。
好经常被念歪
回到文章开头，就拿KPI管理来说，莱绅通灵的KPI管理由七个步骤构成。
第一是共识。团队所有成员要明白为什么要制定这条KPI。
第二是制定。就是明确KPI的描述，让大家都没有歧义。
第三是分解。既然是目标，实现目标一定有难度，上级要躬身入局和团队共创，找到达成目标的策略，也可以说路径。
第四是辅导。辅导包含着培训，还有调动资源配合。
第五是检查。KPI制定好了不是不管不问了，上级要在固定的时间节点检查和督促KPI完成的进度和质量。
第六是评估。这第六点才是所谓的“考核”，如果前五个行为步骤做的都很扎实，到评估时大部分KPI都可以达成。员工也不会觉得KPI是在“考核”自己。
第七是激励。根据员工KPI完成的情况，进行激励。
KPI不管是完成的好还是不好都要进行复盘，好的要总结经验，分享给同事，不好的要制定改进计划。
从莱绅通灵的KPI管理看，整个过程不是为了“考核”而制定，其核心是为了帮助组织和员工如何达成KPI。就像天下父母和老师，没有人是为了考试而教育孩子，都是为了孩子成长而教育，考试不过是促进学生学习的一个小手段而已。
把KPI简单等同于考核，真是南辕北辙。
“要我干”到“我要干”
2020年莱绅通灵把部分店经理的收入目标，列为公司三大战略目标之一。
过去我们对专卖店的考核都是诸如销售额、利润等公司财务指标，员工仿佛只是公司的挣钱机器，他们存在的目的就是为公司，为股东挣钱。
莱绅通灵这几年的变革方向之一是“成就员工”。成就员工不能是一句空话，不能只是一句空洞的口号。
在今年公司运营KPI中，我提出一部分店的店经理收入必须达到30万年薪。提出这个目标时，部分高管不理解，他们说没有哪个公司把员工年薪列为KPI的。
我说，第一，公司的文化里有“成就员工”，成就员工就需要关注员工的收入。第二，我们把店经理的收入纳入绩效目标，不是简单的发钱加工资，而是通过帮助员工成长，让他们提升绩效，通过提升绩效来达成收入的提高。
今年遇到百年一遇的世纪疫情，奢侈品行业是重灾区，最严重时候，公司92%的店关闭防疫情，公司失去全年最重要的春节、情人节两大销售高峰。按常理，管理者、员工都会要求降低年度销售目标。
但是因为公司的文化是成就员工，我们的目标里有员工的收入提升。所以没有人提出降低公司年度目标。我们的高管团队走进各个战区，和他们开展绩效达成的“共识营”研讨，分析怎么提升员工收入。把提升员工收入纳入非常重要的共创内容。为了提升收入，有的店经理提出自己工作还有余力，可以兼岗附近其它店的管理人员。很多普通客户顾问主动提出要学习新零售，做网红开展直播卖货。
员工的这些变化是过去无法想象的，真正做到了“要我干”到“我要干”的转变。
角度变，世界就会为你而变
把公司收入目标变为员工收入目标。小小的一个角度的变化，就转变要员工去做，为员工主动要做;KPI增加了共识、分解、共创这些过程管理，就由考核员工变成了成就员工，帮助员工成长;员工PK和271排序，因为介绍清楚了它的底层逻辑，就由“没有人性”的管理方式，变成挖掘员工潜能，提升组织绩效的利器。
我分析，一些管理人员之所以把企业管理的很多“好经”给“念歪了”，主要有两个原因:第一，是企业文化里没有“员工至上”的理念，如果企业和员工仅仅是为股东挣钱的机器，所有政策、制度出台就只会关注组织利益，而忽视员工利益。第二，管理人员对一些西方的管理制度一知半解，没有把握这些制度的本质或者说底层逻辑，照葫芦画瓢在企业内强制推行，造成水土不服。
企业获取更高利润和成就员工不仅不冲突，而且是相互促进，互为因果关系。在当下这个VUCA时代，企业急需和员工，上下游供应商和相关利益方建立起多赢甚至飞轮效应关系，以应对不确定的市场环境。
利他才有可能利己，只有企业文化和管理工具的底层逻辑是利他的、多赢的，这些管理工具才能真正发挥它的威力。
当员工能够理解企业的考核不过是借假修真，借事修人，就如学生理解了老师的考试不过是检验学习成绩时，KPI的真实意图就得到了正本清源。
当企业和员工建立起互赢的关系模式，公司的业绩就由至上而下的压迫式产出，转变为员工发自内心的自下而上的涌现。
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2020-06-05 14:35:13
管理是帮助员工成长还是考核员工?
这是个问题!
前段时间和公司一名HR讨论提炼公司管理理念，我说KPI是提升员工能力的一种工具，公司绩效负责人立即纠正我说，KPI是考核员工的工具。KPI有多种功能，但是考核只是多种功能中的一个，而且考核绝对不是最重要的功能。
一名专职绩效管理人员把KPI的作用聚焦于考核，我想问题并不仅仅在她身上，这可能是企业管理中普遍存在的一种“好经被念歪”的现象。
考核员工还是成就员工?
在莱绅通灵，我们有很多独创的管理工具，有些看起来很“冷血”，外人看了都不理解，他们很好奇，执行起来员工是不是会很抵触?确实这些管理工具在刚推出时，员工会有不理解，会有抵触，我总是会花大量时间给员工介绍这些工具的初衷是什么，它们能给员工带来什么。
比如说莱绅通灵独有的“人才健康度五力模型”，通过对员工使命力、破局力、人才裂变力、模型力、行动力五个维度的诊断，来评判员工的职场含金量。
刚开始推行时，有员工就说，公司已经有绩效考核了，为什么又弄出那么多乱七八糟的事来?我就和高管说，绩效是滞后性的结果，而人才才是绩效结果的源头，绩效结果有不确定性、偶然性;另外绩效不是绝对公平的，如果能对员工素质进行持续评估，找到最合适的人，绩效结果的保障性就大幅度提升了。
我对那些要被五力模型评估的员工说，五力模型并不是一个奖励惩罚工具，它就像一个体检工具，可以帮助你发现职场竞争力中的短板，员工可以根据自身情况来修复或者提升自己的短板。你职场短板不会因为被检测了，就加大或者去除了，而会因为及时发现了问题，有的放矢的去修复或者弥补而提升自己职场竞争力。就像我们的身体需要定期的检查，如果不体检，我们不知道身体有什么问题，可能由小问题变成大问题。
当员工理解了企业做这件事情的发心不是为了处罚员工，而是给员工做职场竞争力“体检”，是帮助员工提升职场竞争力，这时员工不仅不会抵触，还会拥抱这种“人才体检”。
PK是最大化挖掘员工潜能
这几年我在致力于莱绅通灵生物型组织的创建，生物型组织离不开内部竞争。我要求公司内只要能PK的，尽量PK，不能PK的要创造条件PK。
过去公司市场部是一位经理带着一个团队工作，这个团队在过去的工作中虽然非常努力，但是绩效完成的总是不尽如人意。今年二季度公司把该团队一分为二，引进另一名经理，让两个团队进行PK。今年公司的五一活动、520活动，由两个团队招标进行，根据品牌定位符合性、可靠性、经济性、操作简易性、门店员工接受度等几个维度来评估，结果是原先负责人领导的团队胜出。
公司重大市场营销活动因为涉及品牌、供应链、教练、运营、财务、后勤、IT、HR等众多部门，非常容易出错。为了推进PK制，我们找到市场部双方负责人，介绍PK并不是对他们工作的不信任，而是给他们团队带来一定的压力和不确定性，让双方整个团队在营销策划和执行中，都能考虑更全面，客户意识更强，结果导向更重。最重要的是挖掘团队所有员工的潜能，在提升工作绩效时，提升员工职场竞争力。
原本看似对员工不利的PK，变成员工积极拥抱的工作竞赛。公司提升了营销成果，激发了员工潜能，员工获得了更多成就感。
被PK掉的团队他们并不气馁，在积极配合获胜队执行营销活动的同时，还在积极学习对方获胜经验，反求诸己，为赢战七夕节的营销策划PK做准备。
271排序是潜规则变明规则
很多企业在推进271(把员工业绩按前20%、中70%、后10%)强行排序时，都会遇到很大的阻力，但是在莱绅通灵并没有遇到。
公司在推进业绩271排序时，我反复和员工沟通，271排序是大自然的法则。我举例说，我们去商场购物，一定购买我们觉得最好的商品;子女选择大学，一定是选能考得上的最好大学;哪怕找对象，也是选最好的。如果我们工作长期处在末位，一定会被淘汰，由末位组成的团队一定产生不出头部品牌。
271排序不是为了淘汰员工，而是及时反馈员工在同事中所处的位置，员工好根据反馈的情况及时调整自己状态，努力让自己提升排序名次。
不反馈才是对员工最大的伤害，让员工时刻了解自己在团队中的真实位置，是一种最大的善意。排序不过是把潜在的排序显性化公开化了，员工在企业那里和员工间心目中的排序原本就是存在的，只不过原来是“潜规则”，现在变为明规则。
好经常被念歪
回到文章开头，就拿KPI管理来说，莱绅通灵的KPI管理由七个步骤构成。
第一是共识。团队所有成员要明白为什么要制定这条KPI。
第二是制定。就是明确KPI的描述，让大家都没有歧义。
第三是分解。既然是目标，实现目标一定有难度，上级要躬身入局和团队共创，找到达成目标的策略，也可以说路径。
第四是辅导。辅导包含着培训，还有调动资源配合。
第五是检查。KPI制定好了不是不管不问了，上级要在固定的时间节点检查和督促KPI完成的进度和质量。
第六是评估。这第六点才是所谓的“考核”，如果前五个行为步骤做的都很扎实，到评估时大部分KPI都可以达成。员工也不会觉得KPI是在“考核”自己。
第七是激励。根据员工KPI完成的情况，进行激励。
KPI不管是完成的好还是不好都要进行复盘，好的要总结经验，分享给同事，不好的要制定改进计划。
从莱绅通灵的KPI管理看，整个过程不是为了“考核”而制定，其核心是为了帮助组织和员工如何达成KPI。就像天下父母和老师，没有人是为了考试而教育孩子，都是为了孩子成长而教育，考试不过是促进学生学习的一个小手段而已。
把KPI简单等同于考核，真是南辕北辙。
“要我干”到“我要干”
2020年莱绅通灵把部分店经理的收入目标，列为公司三大战略目标之一。
过去我们对专卖店的考核都是诸如销售额、利润等公司财务指标，员工仿佛只是公司的挣钱机器，他们存在的目的就是为公司，为股东挣钱。
莱绅通灵这几年的变革方向之一是“成就员工”。成就员工不能是一句空话，不能只是一句空洞的口号。
在今年公司运营KPI中，我提出一部分店的店经理收入必须达到30万年薪。提出这个目标时，部分高管不理解，他们说没有哪个公司把员工年薪列为KPI的。
我说，第一，公司的文化里有“成就员工”，成就员工就需要关注员工的收入。第二，我们把店经理的收入纳入绩效目标，不是简单的发钱加工资，而是通过帮助员工成长，让他们提升绩效，通过提升绩效来达成收入的提高。
今年遇到百年一遇的世纪疫情，奢侈品行业是重灾区，最严重时候，公司92%的店关闭防疫情，公司失去全年最重要的春节、情人节两大销售高峰。按常理，管理者、员工都会要求降低年度销售目标。
但是因为公司的文化是成就员工，我们的目标里有员工的收入提升。所以没有人提出降低公司年度目标。我们的高管团队走进各个战区，和他们开展绩效达成的“共识营”研讨，分析怎么提升员工收入。把提升员工收入纳入非常重要的共创内容。为了提升收入，有的店经理提出自己工作还有余力，可以兼岗附近其它店的管理人员。很多普通客户顾问主动提出要学习新零售，做网红开展直播卖货。
员工的这些变化是过去无法想象的，真正做到了“要我干”到“我要干”的转变。
角度变，世界就会为你而变
把公司收入目标变为员工收入目标。小小的一个角度的变化，就转变要员工去做，为员工主动要做;KPI增加了共识、分解、共创这些过程管理，就由考核员工变成了成就员工，帮助员工成长;员工PK和271排序，因为介绍清楚了它的底层逻辑，就由“没有人性”的管理方式，变成挖掘员工潜能，提升组织绩效的利器。
我分析，一些管理人员之所以把企业管理的很多“好经”给“念歪了”，主要有两个原因:第一，是企业文化里没有“员工至上”的理念，如果企业和员工仅仅是为股东挣钱的机器，所有政策、制度出台就只会关注组织利益，而忽视员工利益。第二，管理人员对一些西方的管理制度一知半解，没有把握这些制度的本质或者说底层逻辑，照葫芦画瓢在企业内强制推行，造成水土不服。
企业获取更高利润和成就员工不仅不冲突，而且是相互促进，互为因果关系。在当下这个VUCA时代，企业急需和员工，上下游供应商和相关利益方建立起多赢甚至飞轮效应关系，以应对不确定的市场环境。
利他才有可能利己，只有企业文化和管理工具的底层逻辑是利他的、多赢的，这些管理工具才能真正发挥它的威力。
当员工能够理解企业的考核不过是借假修真，借事修人，就如学生理解了老师的考试不过是检验学习成绩时，KPI的真实意图就得到了正本清源。
当企业和员工建立起互赢的关系模式，公司的业绩就由至上而下的压迫式产出，转变为员工发自内心的自下而上的涌现。
免责声明：本网站所提供的信息仅供参考之用，并不代表本网赞同其观点。其原创性以及文中陈述文字和内容未经本站证实，对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、及时性本站不作任何保证或承诺，请读者仅作参考，并请自行核实相关内容。
