2022-08-23 14:37:40
“随着公司规模不断发展壮大，各种经营风险如影随形。风控就像桥上的栏杆，没有栏杆就会恐惧、就会害怕，就会出问题，任何时候都要正视风险，同时要不断提高我们自身防御风险的能力。”河南川农化肥有限公司总经理李军成如是说。
正因如此，河南川农化肥有限公司（以下简称“河南川农”）始终坚持将风控工作贯穿于企业经营管理全流程，并通过模式创新赋能，2021年底实现逾期应收账款全部清零，企业效益创历史新高，实现了风控和效益“两手抓、两手硬”。
创新为要
因势孕育发展“新动能”
河南川农在2016年之前主要做化肥原料贸易，以磷肥起家，模式单一，2016年之后开始增加钾肥业务，但随着原料贸易竞争加剧，价格透明化，企业利润微薄，面临在夹缝中求生存的严峻形势。为破解难题，河南川农认真研究形势，从2019年开始，大胆尝试复合肥换货的模式，通过聚集下游复合肥的需求用原料置换复合肥，复合肥再快速变现的方式，立竿见影地改变了以往在业务中的被动地位、掌握了生产复合肥所需原料的主动权，一举扭转了不利形势，原料和复合肥实现了双重获利。目前，河南公司复合肥原料经营几乎已扩展到了所有品种，并形成了年销售复合肥近10万吨，整体贸易量超35万吨的销售规模，正在加速构建“以农助贸、以贸补农”的发展新格局。经营模式的创新，把之前单纯原料贸易不可控的市场风险有效化解在业务闭环的可控范围，这是河南川农近年来风控工作成效突出的秘诀之一。
制度为基
紧抓源头防控“牛鼻子”
一是扎制度篱笆。河南川农向来高度重视风控制度建设，在2020年1月公司改制成立时，就对2020年以前制定的规章制度进行了集中梳理，除沿用和执行集团总部相关制度外，还结合工作实际，建立了合同管理、费用管理、印章管理、责任追究和赔偿、出入库管理、绩效考核办法等制度，以及复合肥销售管理细则、小单业务赊销、业务风险管理等内控制度，并随着公司的不断发展，对原有的规章制度及时进行修订、完善，从而不断扎牢、扎紧风控制度的篱笆。
二是抓重点环节。合同是风险防范的重点。河南川农为完善合同管理制度，在拟定过程中，群策群力，多次召开全体员工会议进行研究讨论，充分发挥集体智慧，最终形成了由业务负责人作为第一负责人草拟合同，内勤、财务对合同条款仔细研读并完善，领导审核、审批后再上流程的层层把关、严格审核的合同管理制度，提升了合同的透明度、文本的规范性、执行中的控制性，有效提高了合同风险防范能力。
三是筛源头风险。客商资信评级是集团源头防范风险的重要抓手。河南川农严格执行集团资信评级制度有关要求，实行动态化管理，每年年初统一对客商进行全面重新评级，评级时坚持必要、审慎的原则严格控制额度，针对上年度的授信状况调整评级，筛除履约能力弱、授信额度过高的授信客户。在每次授信过程中，认真仔细查询合作方的公开信息，监控对方是否在经营、财务、涉诉等方面发生重大不利变化，以此作为调整授信及决策的前置条件。目前，河南川农只与国有、大型企业及长期合作信誉高、实力强、执行力强的企业合作，对规模小、履约能力差的上游企业已全部取缔不再合作，有效优化了合作伙伴，提高了风险源头把控能力。
行动为本
严守过程管控“主阵地”
一是上游进行分类施策。在上游货源采购方面，河南川农将采购分为常规采购、重大采购两类，对常规采购采取小单快拿、分批付款的方式，最大程度控制预付货款增长，减少资金占用。对于重大采购，必须经全体班子成员认真研究通过后方可进行。同时在与上游的合同中，明确约定“发货流向以买方书面盖章的正式提货指令扫描件为准，任何口头、电话、微信等非正式流向均视为无效流向”，同时向部分上游企业发出正式提货流向告知函，切实降低货权转移风险。
二是下游力抓制度执行。在下游产品销售方面，河南川农坚持先款后货的原则，在业务过程中，内勤见款下流向，物流见流向放货。确需赊销的，全体班子成员开会认真研究讨论通过后，对应的业务负责人签订业务担保书，坚持责任到人，说到底就是“谁赊销谁负责，谁亏损谁承担”。例如，2020年6月，经业务员某某担保，河南川农与某工厂签订了300吨55%一铵销售合同，按合同约定先发货后回款，然而货物执行完毕后对方一直迟迟未支付货款，经催收，双方签订补充协议以同价置换对方复合肥的方式冲抵货款，在交付102吨复合肥之后，对方生产处于中断状态、最终破产重组，还剩货款38万元尚未收回。对此，河南川农根据公司制度，责成该业务员进行全额赔偿。2021年6月，该业务员个人向公司缴纳了38万元赔偿金。再如，某业务经理推进与某硫酸钾加工企业合作，约定向其供应氯化钾原料置换硫酸钾的方式进行合作，开始双方合作顺利，但中间由于监管不力等原因，致使对方在未付款的情况下先使用了氯化钾原料形成了大额欠款，虽通过采取紧急提货、协调生产、签订还款协议等方式陆续将欠款降至46万元，但由于对方资金状况越发困难，已无法满足正常生产，最终破产。河南川农根据公司制度，责成该业务经理对46万元欠款进行了全额赔偿。
三是过程开展全程跟踪。在与复合肥加工厂合作的过程中，河南川农坚持在每个厂家委派一名驻厂人员，负责监督货物的出入库和每日统计工作，每周与财务、内勤进行核对，及时掌握和反馈第一手信息，便于公司第一时间研判风险。与此同时，委派一名巡查人员，定期、不定期对各工厂进行库存盘点，有仓必到，有货必查，形成时时监督、动态监管的格局。公司财务、物流、内勤、业务也多方联动，对所有业务往来和发货相互配合、相互监督，确保上、下游货、账无误，尤其对大客户、核心客户，重点进行核对，查漏补缺。同时，在每周召开的例会上，进行上游供应商资金占用及下游客户欠款情况通报，要求对应业务员给出解决方案和时间进度，并纳入考核，将降库清欠工作与绩效考核紧密结合起来。（四川农资集团供稿）
2022-08-23 14:37:40
“随着公司规模不断发展壮大，各种经营风险如影随形。风控就像桥上的栏杆，没有栏杆就会恐惧、就会害怕，就会出问题，任何时候都要正视风险，同时要不断提高我们自身防御风险的能力。”河南川农化肥有限公司总经理李军成如是说。
正因如此，河南川农化肥有限公司（以下简称“河南川农”）始终坚持将风控工作贯穿于企业经营管理全流程，并通过模式创新赋能，2021年底实现逾期应收账款全部清零，企业效益创历史新高，实现了风控和效益“两手抓、两手硬”。
创新为要
因势孕育发展“新动能”
河南川农在2016年之前主要做化肥原料贸易，以磷肥起家，模式单一，2016年之后开始增加钾肥业务，但随着原料贸易竞争加剧，价格透明化，企业利润微薄，面临在夹缝中求生存的严峻形势。为破解难题，河南川农认真研究形势，从2019年开始，大胆尝试复合肥换货的模式，通过聚集下游复合肥的需求用原料置换复合肥，复合肥再快速变现的方式，立竿见影地改变了以往在业务中的被动地位、掌握了生产复合肥所需原料的主动权，一举扭转了不利形势，原料和复合肥实现了双重获利。目前，河南公司复合肥原料经营几乎已扩展到了所有品种，并形成了年销售复合肥近10万吨，整体贸易量超35万吨的销售规模，正在加速构建“以农助贸、以贸补农”的发展新格局。经营模式的创新，把之前单纯原料贸易不可控的市场风险有效化解在业务闭环的可控范围，这是河南川农近年来风控工作成效突出的秘诀之一。
制度为基
紧抓源头防控“牛鼻子”
一是扎制度篱笆。河南川农向来高度重视风控制度建设，在2020年1月公司改制成立时，就对2020年以前制定的规章制度进行了集中梳理，除沿用和执行集团总部相关制度外，还结合工作实际，建立了合同管理、费用管理、印章管理、责任追究和赔偿、出入库管理、绩效考核办法等制度，以及复合肥销售管理细则、小单业务赊销、业务风险管理等内控制度，并随着公司的不断发展，对原有的规章制度及时进行修订、完善，从而不断扎牢、扎紧风控制度的篱笆。
二是抓重点环节。合同是风险防范的重点。河南川农为完善合同管理制度，在拟定过程中，群策群力，多次召开全体员工会议进行研究讨论，充分发挥集体智慧，最终形成了由业务负责人作为第一负责人草拟合同，内勤、财务对合同条款仔细研读并完善，领导审核、审批后再上流程的层层把关、严格审核的合同管理制度，提升了合同的透明度、文本的规范性、执行中的控制性，有效提高了合同风险防范能力。
三是筛源头风险。客商资信评级是集团源头防范风险的重要抓手。河南川农严格执行集团资信评级制度有关要求，实行动态化管理，每年年初统一对客商进行全面重新评级，评级时坚持必要、审慎的原则严格控制额度，针对上年度的授信状况调整评级，筛除履约能力弱、授信额度过高的授信客户。在每次授信过程中，认真仔细查询合作方的公开信息，监控对方是否在经营、财务、涉诉等方面发生重大不利变化，以此作为调整授信及决策的前置条件。目前，河南川农只与国有、大型企业及长期合作信誉高、实力强、执行力强的企业合作，对规模小、履约能力差的上游企业已全部取缔不再合作，有效优化了合作伙伴，提高了风险源头把控能力。
行动为本
严守过程管控“主阵地”
一是上游进行分类施策。在上游货源采购方面，河南川农将采购分为常规采购、重大采购两类，对常规采购采取小单快拿、分批付款的方式，最大程度控制预付货款增长，减少资金占用。对于重大采购，必须经全体班子成员认真研究通过后方可进行。同时在与上游的合同中，明确约定“发货流向以买方书面盖章的正式提货指令扫描件为准，任何口头、电话、微信等非正式流向均视为无效流向”，同时向部分上游企业发出正式提货流向告知函，切实降低货权转移风险。
二是下游力抓制度执行。在下游产品销售方面，河南川农坚持先款后货的原则，在业务过程中，内勤见款下流向，物流见流向放货。确需赊销的，全体班子成员开会认真研究讨论通过后，对应的业务负责人签订业务担保书，坚持责任到人，说到底就是“谁赊销谁负责，谁亏损谁承担”。例如，2020年6月，经业务员某某担保，河南川农与某工厂签订了300吨55%一铵销售合同，按合同约定先发货后回款，然而货物执行完毕后对方一直迟迟未支付货款，经催收，双方签订补充协议以同价置换对方复合肥的方式冲抵货款，在交付102吨复合肥之后，对方生产处于中断状态、最终破产重组，还剩货款38万元尚未收回。对此，河南川农根据公司制度，责成该业务员进行全额赔偿。2021年6月，该业务员个人向公司缴纳了38万元赔偿金。再如，某业务经理推进与某硫酸钾加工企业合作，约定向其供应氯化钾原料置换硫酸钾的方式进行合作，开始双方合作顺利，但中间由于监管不力等原因，致使对方在未付款的情况下先使用了氯化钾原料形成了大额欠款，虽通过采取紧急提货、协调生产、签订还款协议等方式陆续将欠款降至46万元，但由于对方资金状况越发困难，已无法满足正常生产，最终破产。河南川农根据公司制度，责成该业务经理对46万元欠款进行了全额赔偿。
三是过程开展全程跟踪。在与复合肥加工厂合作的过程中，河南川农坚持在每个厂家委派一名驻厂人员，负责监督货物的出入库和每日统计工作，每周与财务、内勤进行核对，及时掌握和反馈第一手信息，便于公司第一时间研判风险。与此同时，委派一名巡查人员，定期、不定期对各工厂进行库存盘点，有仓必到，有货必查，形成时时监督、动态监管的格局。公司财务、物流、内勤、业务也多方联动，对所有业务往来和发货相互配合、相互监督，确保上、下游货、账无误，尤其对大客户、核心客户，重点进行核对，查漏补缺。同时，在每周召开的例会上，进行上游供应商资金占用及下游客户欠款情况通报，要求对应业务员给出解决方案和时间进度，并纳入考核，将降库清欠工作与绩效考核紧密结合起来。（四川农资集团供稿）
