2024-02-05 18:02:14 来源：西部经济网
本网讯（张浩 记者 冯丹 文/图）四川省达州市宣汉县作为全国粮油商品生产基地，全国粮食生产先进县，农业地位尤为突出。近年来，宣汉县胡家中心供销社（以下简称：胡家中心社）主动聚焦“农业兴县”这一战略目标，创新农业经营服务内容，发挥为农服务综合平台作用，恢复和强化基层组织为农服务功能，在扎实推进城乡融合发展方面吹响了供销社高质量发展新号角。目前，胡家中心社有合作发展农资经营服务网点125个，食盐、饮料、酒水等生活资料代批发网点117个，农副产品代购网点31家。
守本创新
传统农资筑根基
胡家中心社把农资服务作为立社根本，秉承“守本、创新、讲信”经营理念，有效保障了农资储备供应，年均销售化肥8000吨以上，年化肥销售额达1000万元左右。
坚守“旧业”，健全农资流通网络。先后投入资金近300万元改造升级2个农资配送中心，按照“五统一”（统一标识、统一制度、统一价格、统一台账、统一承诺）标准，规范抓好125个庄稼医院、农资经营网点的合法经营。采取网上预约、电话预约、送货上门等便民方式，方便农民就近购买，保障配送及时，农民群众满意度达95%以上。
频出“新招”，开拓农业农村市场。主动对接种植养殖大户、家庭农场、专业合作社及农业企业等新型农业经营主体，每年与厂商联合开展化肥订货会，面对面直供，减少中间环节，降低流通成本，让利于农，以新型服务引导销售，服务新型农业经营主体75家，辐射乡镇23个，有效助力农业农村发展。
严守“诚信”，提升供销服务质量。树立供销社“诚信农资”品牌形象，严把进货质量关，杜绝假冒伪劣农资商品从供销合作社渠道流入市场，2023年开展“放心农资下乡进村”和农资诚信经营宣传活动10次以上，累计发放宣传资料1500余份，构建起良好的农资市场环境。
率先试点
托管服务解难题
胡家中心社坚持“农民外出打工，供销社为农民打工”理念，把开展土地托管作为发展农业生产的重要抓手和具体实践，使农民真正当上“甩手掌柜”，有效解决了农村土地撂荒、无人耕种的问题。
率先试点，搭建托管服务平台。2014年，胡家中心社摸着石头过河，开启土地托管探索之路，联合当地能人成立宣汉县助农农机服务专业合作社，购置（调拨）农业机械设备100余台（件、套），为周边农户提供耕、种、管、收等环节的服务。
建强队伍，强化托管服务优势。2019年，有效整合系统内部资源，引进无人机飞防植保技术，组织职工、农村能人、专业合作社成员等开展培训，成立了农业机械作业队、农业技术服务队、无人机飞防大队和农产品收储服务队，常年专（兼）职服务人员30余人。
挖掘潜力，拓展托管服务范围。为拓展服务半径，胡家中心社把种植大户、家庭农场、专业合作社作为潜在服务对象，先后为胡家、毛坝、大成等15个乡镇的近40家经营主体提供托管服务，累计托管面积达3万余亩。
全盘规划
资产盘活壮实力
胡家中心社按照“除隐患、保安全、改形象、促发展”的总体要求，采取“留优、改差、购用”的方式盘活利用社有资产，实现了盘活存量、提升增量、改变质量、促进发展。
健全机制，加强社有资产管理。成立社有资产管理委员会，实行社有资产经营台账动态管理，建立和健全对外投资台账，及时更新投资企业经营信息，做好监管工作。制定出台《房屋租赁管理办法》，对年租金在10万元以上的房产严格通过公开招租的办法执行，资产收益年均增长5%。
全盘规划，统筹开发盘活资产。主动加强与各层级社有企业间的产权、资本和业务联结，引导与农合联其他会员之间相互参股、共同投资、合作经营，推动跨区域横向合作和跨层级纵向合作。现有经营门市33个，固定房产5000平方米，价值2500万元。
分类处理，实现资产价值量化。保留胡家镇中心地段和具有一定商业价值的资产，用于日常办公、惠农服务和经营活动；改造地理位置相对较好，具有一定增值潜力的资产，通过与企业、当地经营者合作，改造升级成邮政服务网点、酒店等，年固定分红近30万元；回购胡家火车站附近闲置空地500余平方米，计划建设农资物流配送集散中心，建成后将进一步完善全县农资市场的服务功能。
构建体系
人事改革增效能
胡家中心社近年来逐步健全现代企业制度和法人治理结构，推进基层社人员“一盘棋”管理，因事设岗，定岗定责定人。狠抓干部队伍建设，通过政治锤炼、岗位锻炼、“两专”考核，打造一支奋勇争先、想干事干成事不出事的“供销铁军”。
构建体系，建立供销人才队伍。以提升组织力为重点，打造“供销铁军”，大力加强人才队伍建设，培育企业经营人才队伍、乡村创业队伍和农技服务队伍，激发供销合作社发展内生动力。
凝聚能力，突出干部素质培养。大力提升中心社干部队伍“两专”能力，把干部能力提升作为基础工程，分管领导发挥好“传帮带”作用，带领分管职工一起干、一起跑。针对工作中碰到的难题，开展“头脑风暴”活动，鼓励干部提出有针对性的工作建议，创新工作方法，破解发展难题。
重视考核，优化提升人才薪酬。统筹规范人事考核制度，实行一套工资标准，建立与绩效挂钩的激励约束机制，对领导班子进行“一对一”考核，坚持“能者上、平者让、庸者下”的末位淘汰制，充分调动中心社全体干部职工工作积极性，激发干部职工敢于负责、勇于担当的精神。通过改革，中心社管理更加专业，考核更加科学，管理效率更高。
2024-02-05 18:02:14 来源：西部经济网
本网讯（张浩 记者 冯丹 文/图）四川省达州市宣汉县作为全国粮油商品生产基地，全国粮食生产先进县，农业地位尤为突出。近年来，宣汉县胡家中心供销社（以下简称：胡家中心社）主动聚焦“农业兴县”这一战略目标，创新农业经营服务内容，发挥为农服务综合平台作用，恢复和强化基层组织为农服务功能，在扎实推进城乡融合发展方面吹响了供销社高质量发展新号角。目前，胡家中心社有合作发展农资经营服务网点125个，食盐、饮料、酒水等生活资料代批发网点117个，农副产品代购网点31家。
守本创新
传统农资筑根基
胡家中心社把农资服务作为立社根本，秉承“守本、创新、讲信”经营理念，有效保障了农资储备供应，年均销售化肥8000吨以上，年化肥销售额达1000万元左右。
坚守“旧业”，健全农资流通网络。先后投入资金近300万元改造升级2个农资配送中心，按照“五统一”（统一标识、统一制度、统一价格、统一台账、统一承诺）标准，规范抓好125个庄稼医院、农资经营网点的合法经营。采取网上预约、电话预约、送货上门等便民方式，方便农民就近购买，保障配送及时，农民群众满意度达95%以上。
频出“新招”，开拓农业农村市场。主动对接种植养殖大户、家庭农场、专业合作社及农业企业等新型农业经营主体，每年与厂商联合开展化肥订货会，面对面直供，减少中间环节，降低流通成本，让利于农，以新型服务引导销售，服务新型农业经营主体75家，辐射乡镇23个，有效助力农业农村发展。
严守“诚信”，提升供销服务质量。树立供销社“诚信农资”品牌形象，严把进货质量关，杜绝假冒伪劣农资商品从供销合作社渠道流入市场，2023年开展“放心农资下乡进村”和农资诚信经营宣传活动10次以上，累计发放宣传资料1500余份，构建起良好的农资市场环境。
率先试点
托管服务解难题
胡家中心社坚持“农民外出打工，供销社为农民打工”理念，把开展土地托管作为发展农业生产的重要抓手和具体实践，使农民真正当上“甩手掌柜”，有效解决了农村土地撂荒、无人耕种的问题。
率先试点，搭建托管服务平台。2014年，胡家中心社摸着石头过河，开启土地托管探索之路，联合当地能人成立宣汉县助农农机服务专业合作社，购置（调拨）农业机械设备100余台（件、套），为周边农户提供耕、种、管、收等环节的服务。
建强队伍，强化托管服务优势。2019年，有效整合系统内部资源，引进无人机飞防植保技术，组织职工、农村能人、专业合作社成员等开展培训，成立了农业机械作业队、农业技术服务队、无人机飞防大队和农产品收储服务队，常年专（兼）职服务人员30余人。
挖掘潜力，拓展托管服务范围。为拓展服务半径，胡家中心社把种植大户、家庭农场、专业合作社作为潜在服务对象，先后为胡家、毛坝、大成等15个乡镇的近40家经营主体提供托管服务，累计托管面积达3万余亩。
全盘规划
资产盘活壮实力
胡家中心社按照“除隐患、保安全、改形象、促发展”的总体要求，采取“留优、改差、购用”的方式盘活利用社有资产，实现了盘活存量、提升增量、改变质量、促进发展。
健全机制，加强社有资产管理。成立社有资产管理委员会，实行社有资产经营台账动态管理，建立和健全对外投资台账，及时更新投资企业经营信息，做好监管工作。制定出台《房屋租赁管理办法》，对年租金在10万元以上的房产严格通过公开招租的办法执行，资产收益年均增长5%。
全盘规划，统筹开发盘活资产。主动加强与各层级社有企业间的产权、资本和业务联结，引导与农合联其他会员之间相互参股、共同投资、合作经营，推动跨区域横向合作和跨层级纵向合作。现有经营门市33个，固定房产5000平方米，价值2500万元。
分类处理，实现资产价值量化。保留胡家镇中心地段和具有一定商业价值的资产，用于日常办公、惠农服务和经营活动；改造地理位置相对较好，具有一定增值潜力的资产，通过与企业、当地经营者合作，改造升级成邮政服务网点、酒店等，年固定分红近30万元；回购胡家火车站附近闲置空地500余平方米，计划建设农资物流配送集散中心，建成后将进一步完善全县农资市场的服务功能。
构建体系
人事改革增效能
胡家中心社近年来逐步健全现代企业制度和法人治理结构，推进基层社人员“一盘棋”管理，因事设岗，定岗定责定人。狠抓干部队伍建设，通过政治锤炼、岗位锻炼、“两专”考核，打造一支奋勇争先、想干事干成事不出事的“供销铁军”。
构建体系，建立供销人才队伍。以提升组织力为重点，打造“供销铁军”，大力加强人才队伍建设，培育企业经营人才队伍、乡村创业队伍和农技服务队伍，激发供销合作社发展内生动力。
凝聚能力，突出干部素质培养。大力提升中心社干部队伍“两专”能力，把干部能力提升作为基础工程，分管领导发挥好“传帮带”作用，带领分管职工一起干、一起跑。针对工作中碰到的难题，开展“头脑风暴”活动，鼓励干部提出有针对性的工作建议，创新工作方法，破解发展难题。
重视考核，优化提升人才薪酬。统筹规范人事考核制度，实行一套工资标准，建立与绩效挂钩的激励约束机制，对领导班子进行“一对一”考核，坚持“能者上、平者让、庸者下”的末位淘汰制，充分调动中心社全体干部职工工作积极性，激发干部职工敢于负责、勇于担当的精神。通过改革，中心社管理更加专业，考核更加科学，管理效率更高。
